Аудит рабочего времени. Как понять, на что сотрудники расходуют время?

В данной статье речь пойдет об аудите рабочего времени. В первую очередь хотелось бы определиться, что же такое рабочее время? 

Рабочее время - это предусмотренное законом время, период, в течение которого работник должен находиться на работе и выполнять прямые служебные обязанности. Реально рабочим считается время, отмеченное в табеле. Продолжительность рабочего времени устанавливается в часах, нормальная продолжительность рабочего времени не должна превышать 40 часов в неделю. 

Gulmira_Zhangeldina_foto.jpg
Гульнара Кабасова, HR-Специалист, Intercomp Казахстан
Поэтому каждый работодатель справедливо и логично считает и предполагает, что, покупая 8 часов рабочего времени сотрудника, оно целиком будет использовано для выполнения служебных обязанностей, так как рабочее время сотрудников – главный ресурс компании. 

Для руководителей современных компаний не секрет: определенную часть офисных часов сотрудники тратят впустую. По данным ряда исследований, на это уходит как минимум 10% рабочего времени. 

Вот своеобразный рейтинг занятий – «убийц рабочего времени»: 
  • «Аська»/ЖЖ/Соцсети 
  • Личные занятия 
  • Обучение, другая работа 
  • Развлечения, прогулки, приятное времяпровождение
Как же определить, как сотрудники используют рабочее время? 

В этом поможет «Анализ использования рабочего времени», который даст оценку рациональному использованию трудовых ресурсов. 

Есть множество методов, но в данной статье речь пойдет об ММН (метод моментных наблюдений). 

ММН — это эффективный и довольно простой в применении способ выявления резервов рабочего времени сотрудников/оборудования. Его главные преимущества состоят в том, что он не требует от наблюдателя ни специальной подготовки, ни больших затрат времени и средств на свою реализацию. Поэтому, любой руководитель (компании, структурного подразделения, магазина, склада и т.п.) может без особого труда использовать его в своей управленческой практике. 

Метод моментных наблюдений (ММН) — это способ, позволяющий изучать затраты рабочего времени, а также определять фактическую загрузку работников и степень использования оборудования на предприятии. 

Суть метода заключается в проведении в случайно выбранные моменты времени непродолжительных и нерегулярных наблюдений и установлении на основании полученной информации удельного веса и абсолютных значений затрат и потерь рабочего времени. Базируется данный метод на законе больших чисел, согласно которому средние результаты при большом количестве независимых наблюдений относительно устойчивы и мало зависят от результатов отдельных наблюдений. 

Как и любой другой метод ММН имеет свои достоинства и свои недостатки. 

Достоинства ММН: 

  • Охват одним наблюдателем практически неограниченного числа объектов. 
  • Низкая трудоемкость проведения наблюдений. 
  • Возможность осуществлять наблюдения с перерывами различными по своей продолжительности (на следующий день, по истечении одного или нескольких дней и т.д.) без ущерба качеству исследования. 
  • Допустимость неинформирования работников о проведении исследования (проведение скрытых наблюдений). 
  • Отсутствие психологического прессинга на работников со стороны наблюдателей. 
  • Производство наблюдений лицами, не имеющими специальной подготовки, в том числе самими руководителями. 
  • Низкая трудоемкость обработки материалов наблюдений. 

Недостатки ММН: 

  • Получение по итогам наблюдений исключительно усредненных результатов. 
  • Вероятность неполного отражения структуры затрат рабочего времени. 
  • Получение лишь частичной информации о причинах простоев и потерь рабочего времени. 

Возможности метода: 

Метод наиболее эффективен при решении следующих задач: 

• определение и оптимизация загрузки исполнителей работ/оборудования; 
• выявление и ликвидация простоев исполнителей работ/оборудования; 
• разработка мероприятий по совершенствованию организации труда; 
• получение исходных данных для расчета нормативов подготовительно-заключительного времени, времени обслуживания рабочего места и норм обслуживания. 

Необходимое условие для успешного применения ММН: 

Решающее значение при проведении моментных наблюдений имеет объем производимых наблюдений. Он должен быть достаточным, чтобы обеспечить достоверность и репрезентативность получаемых результатов. Устанавливается этот объем с учетом правил статистики по следующей формуле: 

1.jpg

 где 
M — необходимый объем наблюдений; 
K — ориентировочный коэффициент полезного использования рабочего времени; 
(1-K) — удельный вес перерывов/простоев; 
p — допустимая величина ошибки результатов наблюдения, %; 
t — коэффициент доверительной вероятности (коэффициент доверия). 

Величина коэффициента K определяется на основании ранее проведенных исследований. Если исследования не проводились и соответственно достоверных данных о величине этого коэффициента нет, то он берется ориентировочно или принимается равным 0,5, поскольку именно этой величине соответствует максимум дисперсии доли, от которой зависит ошибка выборки: 

2.jpg

Величина p обычно находится в пределах от 3 до 10%. Коэффициент доверительной вероятности t для стабильного производственного процесса (при частой повторяемости элементов затрат рабочего времени) принимается равным 1,4 (соответствующая ему доверительная вероятность — 0,84). Для нестабильного производственного процесса (единичное и мелкосерийное производство) t=1,7 (соответствующая ему доверительная вероятность — 0,92). Вообще в практике исследований рабочего времени вероятность возникновения того или иного события принято ограничивать в пределах от 0,84 до 0,95. Это означает, что в 84-95 случаях из 100 ошибка не выйдет за пределы допустимой. 

Алгоритм организации исследования Алгоритм организации исследования состоит из пяти следующих шагов. 

Шаг первый: постановка целей. Как правило, целями исследования, проводимого методом моментных наблюдений, являются: определение структуры затрат рабочего времени как группой сотрудников, так и отдельно каждым из них, а также выявление относительного объема потерь рабочего времени (простоя, несанкционированных перерывов и пр.). В последнем случае наблюдатель может фиксировать только моменты непроизводительных затрат (потерь) рабочего времени. 

Шаг второй: определение длительности исследования, количества наблюдений и выборки работников. Одно из самых главных преимуществ метода моментных наблюдений состоит в том, что он позволяет охватить достаточно большую группу работников - до 30-40 человек и более. В остальном подход к определению длительности исследования аналогичен тому, который применяется при использовании метода фотографии (самофотографии) рабочего времени. Для получения достоверных данных количество наблюдений должно быть достаточно большим. Разумеется, чем больше количество наблюдений, тем выше затраты предприятия на проведение исследования, поэтому длительность наблюдений должна быть экономически целесообразной. В учебниках по нормированию труда приведены формулы расчета количества наблюдений, необходимого для получения результатов с заданной точностью. 

На практике желательно, чтобы наблюдение охватывало полный цикл работ. Если это невозможно (цикл работ очень продолжительный или подразумевает выполнение разнородных работ в разные периоды), все выполняемые работы могут быть экспертно разбиты на отдельные группы (например, в бухгалтерии - периоды текущей деятельности и периоды подготовки отчетности). Тогда наблюдения будут проводиться либо отдельно для каждой группы работ, либо с перерывами (например, ежемесячно в течение недели на протяжении двух-трех месяцев). Для получения достоверных данных о временных затратах персонала на подготовительно-заключительный период работы, обслуживание рабочего места, а также о потерях времени в связи с опозданием на работу и ранним уходом с нее наблюдение должно проводиться в течение всей рабочей смены (рабочего дня). 

Шаг третий: подготовка бланков моментных наблюдений. Формат бланка моментных наблюдений может быть таким, какой показан в приложении. Наблюдатель указывает в соответствующей графе время начала движения по маршруту и, перемещаясь в размеренном темпе, обходит все рабочие места, отмечая в графе код работы, выполняемой каждым сотрудником в момент наблюдения. Предварительно изучив деятельность работников с помощью должностных инструкций, технологических карт, используемых в работе регламентов, а также интервью с сотрудниками и в ходе наблюдения за их деятельностью, целесообразно заранее выделить наиболее часто выполняемые виды работ и присвоить им коды. Правила перемещения наблюдателя просты: можно обходить все рабочие места подряд либо наметить несколько маршрутов (например, туда и обратно) и чередовать их в случайном порядке. 

Шаг четвертый: инструктаж наблюдателей. Не всегда наблюдение проводит сам HR-менеджер. Как правило, у него нет возможности полностью посвятить этому несколько рабочих дней. Целесообразно привлекать к такой работе стажеров, студентов вузов или ассистента HR-менеджера. Необходимо заблаговременно ознакомить наблюдателя с деятельностью исследуемой группы работников, он должен иметь представление о тех или иных видах работ, которые будут отмечаться соответствующими кодами. Для начала HR-менеджеру следует пройти по маршруту вместе с наблюдателем, познакомить его с начальником отдела или мастером цеха, в котором будет проводиться наблюдение, для того чтобы в последующем при необходимости можно было обратиться к ним за разъяснениями. 

Наблюдение следует начинать точно в момент начала рабочего дня (рабочей смены) и завершать в момент его официального окончания (либо фактического, если специалисты задерживаются после окончания рабочего дня). Результат каждого наблюдения заносится в таблицу с присвоением соответствующего кода. Если наблюдаемую деятельность невозможно отнести к тому или иному виду, которому присвоен код, наблюдатель присваивает ей следующий по порядку код и записывает его на бланке (для этого целесообразно оставить в таблице несколько пустых строк). 

Ежедневно по окончании наблюдения наблюдатель сдает заполненные бланки моментальных наблюдений HR-менеджеру. По крайней мере, в течение первого дня исследования нужно несколько раз проверить, правильность ведения наблюдения, и при необходимости откорректировать действия наблюдателя. 

Шаг пятый: обработка результатов. Обработка полученных в ходе исследования данных начинается с подсчета количества моментов наблюдений по каждой категории затрат рабочего времени. По завершении исследования сведения о состоянии рабочих мест в каждый момент наблюдения, полученные за все дни по каждому работнику, заносятся в таблицу, составленную в Excel. Получается матрица, в которой по горизонтали указаны работники, а по вертикали коды наблюдаемых видов деятельности. Общее количество наблюдений получают с помощью функции СЧЕТ. Количество наблюдений за каждым видом деятельности (кодом) суммируют функцией СЧЕТЕСЛИ. Результаты могут быть представлены как по каждому сотруднику в отдельности (если целью исследования является, например, сравнение наиболее и наименее успешных работников), так и по подразделениям или группам работников. 

Чтобы получить данные о структуре затрат рабочего времени, количество наблюдений по каждому виду деятельности делят на общее число наблюдений. 

Итоговые данные представляются в виде таблиц и/или диаграмм, отражающих структуру затрат рабочего времени в установленном исследователем согласно задаче исследования разрезе: по отделам, категориям должностей, конкретным работникам, группам и т. д. 

Целесообразно начинать анализ результатов с оценки объема потерь рабочего времени по причине простоя, поломки оборудования, несанкционированных перерывов в работе, отсутствия конкретных задач и пр. Затем следует проанализировать рациональность распределения рабочего времени по видам работ (например, может оказаться, что приоритетным, наиболее значимым работам уделяется незначительное время, или квалифицированные специалисты слишком долго занимаются рутинной деятельностью, не требующей наличия высокой квалификации). 

По итогам анализа можно спроектировать рациональный баланс рабочего времени и в соответствии с ним разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры и трудовых процессов подразделения. 

Пример. 


Исследование затрат рабочего времени методом моментальных наблюдений проводилось в течение одной недели в отделе продаж оптовой компании (табл. 1, 2, рис. 1, 2). 

3.jpg
4.jpg
5.jpg
6.jpg


Проведенные наблюдения свидетельствуют о достаточно интенсивной работе менеджеров, на перерывы в работе у них уходит всего лишь 6% рабочего времени (то есть около получаса в течение рабочего дня, что соответствует санитарным требованиям при работе за компьютером), время обеда сокращено. При этом большая часть их рабочего времени тратится на обработку заявок, поступивших от текущих клиентов, в то время как на поиск новых клиентов отводится только 5% рабочего времени. Этого недостаточно, так как привлечение новых клиентов является одной из ключевых задач менеджеров. 

Ассистенты менеджеров по продажам явно недостаточно загружены работой. Время перерывов на отдых в их работе составляет 15% (в обычных условиях труда оптимальным считается время, отведенное на перерывы, в пределах 3-8% от общего рабочего времени). 

Для повышения эффективности работы отдела продаж может быть предложено разделение менеджеров на специалистов по активным продажам, чьей основной задачей будут поиск и привлечение в компанию новых клиентов, и специалистов по сопровождению продаж, которые будут обслуживать заявки, поступающие от текущих клиентов. При этом ассистентам менеджеров по продажам можно дополнительно вменить в обязанность первичный поиск контактов потенциально интересных компании клиентов (по базам данных, с помощью Интернета и пр.). 

Приложение. 


Бланк моментных наблюдений

7.jpg

Источник: ФБ Кадры, №4 (119), 2014
Дополнительные ссылки на наши услуги:
Бухгалтерские услуги в Астане
Расчет заработной платы в Казахстане
Аустаффинг
Бухгалтерское сопровождение в Астане
Аутсорсинг бухгалтерского учета