Нужны ли в компании эти бесконечные совещания?

Майкл Дойл и Девид Штраус в своей классической книге «Как заставить совещания работать» (How to make Meeting Work) посчитали, что в каждый рабочий день в Америке (в 1976 г.) происходило 11 млн. совещаний. По современным данным, эта цифра достигает 25 млн. в день. Если средняя продолжительность совещания составляет полтора часа, а присутствуют на нем 5 человек, то в целом это составит 187, 5 млн. человек часов в день.

Неудивительно, что множество людей считают совещание основным убийцей рабочего времени, вследствие этого и возникает данный вопрос…

Baibekova_Zhanar.jpg
Жанар Байбекова, HR-специалист Intercomp Казахстан

При Союзе на предприятиях существовал ритуал, называемый «пятиминуткой», который длился каждое утро от получаса до полутора часов. Нудное, я вам скажу, мероприятие... Союз развалился, «обязаловка» закончилась, и у многих руководителей возник вопрос: нужны ли вообще на предприятии деловые совещания или без них развитие бизнеса хорошо пойдет?

Но так резко вопрос может стоять лишь в небольших компаниях или отделах, где руководитель практически постоянно доступен для подчиненных. Многие руководители таких предприятий считают, что собирать деловые совещания, когда можно немедленно обсудить любой возникающий вопрос, попросту нецелесообразно.

А если задуматься? Производственные вопросы возникают почти постоянно, и если руководитель постоянно решает их и, что часто бывает, тут же объясняет проблему остальным участникам процесса, то рабочий ритм становится похожим на серию рывков. То, что руководитель не может сосредоточиться на решении глобальных вопросов, перенося такие раздумья на более позднее время – это еще не беда. Руководителю в любом случае придется искать время для своей основной функции – стратегического планирования. А вот остальные работники весь день будут заняты попытками сосредоточиться на каком-нибудь деле. Поэтому для решения вопросов, касающихся группы работающих, нужно собирать деловые совещания.

Конечно же, речь не идет о том, чтобы все рабочие вопросы решать только на общих собраниях. Это другая крайность, свойственная многим крупным предприятиям. Топ-менеджеры таких компаний жалуются, что 50% времени, проводимого ими на деловых совещаниях, проходит бесполезно, отнимая дефицитные рабочие часы.
Авторы книг по менеджменту предлагают для решения актуального вопроса сначала воспользоваться телефоном и электронной почтой. Большинство проблем решаются именно таким способом, экономя время как самого руководителя, так и его подчиненных.

Кроме экстренных совещаний, собираемых в связи с чрезвычайной ситуацией, сложившейся на предприятии, любые иные деловые совещания должны быть заранее запланированными, причем желательно за несколько дней до события. Вы сейчас усмехаетесь и думаете: это аксиома и об этом не стоит даже говорить. Но разве вам не встречались руководители, которые созывают деловые совещания буквально за 10-20 минут до их начала?

В чем недостатки такого созыва?

Во-первых, некоторым сотрудникам в срочном порядке придется отложить запланированные встречи с клиентами. Конечно, если вы набирали персонал для того, чтобы сотрудники по мановению вашей руки бежали исполнять все ваши желания, и клиенты вашей компании вовсе не нужны, то экстренные собрания исполнят свое предназначение и покажут всю преданность ваших подчиненных лично вам. Во всех других случаях клиенты будут считать ваших подчиненных, а через них и вашу фирму, необязательными и недостойными сотрудничества.

Во-вторых, кое-кого из сотрудников, присутствие которых на деловом совещании крайне необходимо, может не оказаться на рабочем месте. Ведь вы же взяли их на работу не для того, чтобы они целый день караулили свой рабочий стул? Они могут уже быть на встрече с клиентом или поставщиком. И тогда деловое совещание по данному вопросу потеряет свой смысл или невообразимо затянется в связи с недостаточностью сведений, а вследствие этого начнутся «гадания на кофейной гуще».

В-третьих, предполагая, что ваши сотрудники не планируют свое рабочее время, вы заранее считаете их безалаберными исполнителями, умеющими выполнять только одно действие и то – по вашей указке. Такие подчиненные – ваша мечта? Думаю, нет.

В-четвертых, даже сообщая всего лишь день делового совещания, а не точное время, или перенося время встречи с минуты на минуту, вы вынуждаете своих подчиненных работать неэффективно.

Распланировав свои рабочие дела так, чтобы к совещанию полностью закончить какой-нибудь блок работы, сотрудник не начнет работать над другим, предполагая, что собрание вот-вот начнется. И это время ожидания пройдет у него в перекурах и пустопорожних беседах. И могу вас заверить, что в большинстве своем эти беседы будут касаться ваших недостатков лично, в том числе вашего неуважения к чужому времени, а также недостатков фирмы, в которой они работают.

В-пятых, люди придут неподготовленными. Конечно, в идеале работник все цифры и факты держит в голове, и вы ему верите безоговорочно. Но все мы не идеальны. Для того чтобы подготовить нужные сведения и бумаги, а также подумать на тему предстоящего делового совещания, нужен какой-то промежуток времени. Чем серьезнее задача, решать которую предстоит на совещании – тем больше должно быть времени на подготовку. Тогда ваше деловое совещание не превратится в бесконечный «глас, вопиющий в пустыне», а будет конструктивным и эффективным.

Приводят ли они к нужной цели и дают ли ожидаемый результат?

Вот мы и подошли, собственно, к планированию деловых совещаний. У такого собрания обязательно должна быть цель. Или несколько целей. В этом случае количество тем должно быть оптимальным, чтобы не затянуть совещание настолько, чтобы у участников осталось только одно желание: поспать. Желательно, чтобы люди разошлись с ощущением, что им удалось решить все поставленные перед ними вопросы, а не с мыслью, что впереди еще огромная глыба неподъемных задач.

Вы должны точно знать, чего ожидаете от обсуждения данных вопросов, и какие сотрудники будут наиболее эффективными в этом процессе. Поэтому цель не может быть изложена обобщенно в виде: «Хотелось бы поговорить о сбыте», а должна быть конкретной, с ориентацией на результат.

Некоторые руководители имеют привычку собирать общее деловое совещание для решения специализированных вопросов. Конечно, совещание выглядит в этом случае глобальным, но теряет свой смысл. Те, кому обсуждаемый вопрос не интересен, будут «считать мух» или, хуже того, превращать в хаос собрание, задавая вопросы, может быть и актуальные, но не по теме. Тем же, кто заинтересован в совещании, придется довольствоваться сложившейся ситуацией и откладывать решение данного вопроса на другой срок.

И еще, деловое совещание – это не обычное собрание трудового коллектива. Даже если совещание информационное, оно все-таки требует каких-то решений. Иначе, зачем совещаться?

Должен ли утверждаться в компании план совещаний и какие сотрудники должны в них участвовать?

Цель любого совещания — план действий. Не «обсудить возможности», не «решить вопрос», а «поручить такому-то сделать то-то к такому-то числу». Любая другая постановка цели может привести к тому, что совещание не будет иметь никаких последствий.
Повестка дня составляется только после определения цели совещания. Поэтому при назначении встречи необходимо перечислить участникам, цель совещания. При этом цель должна быть четко сформулирована, иметь логическую завершенность и однозначное толкование. В повестку дня следует включать небольшое количество вопросов, чтобы можно было обстоятельно обсудить их на совещании. Но, к сожалению, это требование не всегда выполняется и повестку дня перегружают, что лишает возможности подготовить и обсудить все вопросы досконально. Здесь действует принцип «лучше меньше, да лучше». Поэтому всегда старайтесь избавиться от второстепенных вопросов, которые можно решить вне совещания.

По сути – повестка дня включает в себя следующие пункты:

  • дата, время, место проведения
  • цель совещания
  • вопросы, выносящиеся на обсуждение
  • желаемый результат встречи
  • формат
  • инициатор и кто проводит совещание
  • список участников, включая приглашенных со стороны

Повестка дня обычно составляется в письменной (печатной) форме. И представляет собой документ, информирующий об основных вопросах, выносящихся на обсуждение на совещании. Как правило, здесь же указывают краткие сведения о должностях лиц, выступающих по повестке дня.

Повестка дня не должна быть перечнем тем для дискуссии. Ее цели:

  • Активизировать внимание;
  • Побуждать к действию;
  • Стимулировать подготовку, сбор и предоставление данных.

После согласия с заинтересованными должностными лицами повестка дня утверждается председателем совещания. Утверждается также состав приглашаемых на совещание, которые в той или степени участвуют в обсуждении вопросов, но не голосуют.

Всем участникам совещания, являющегося, по сути, как правило, выборным коллегиальным органом, а также приглашенным должностным лицам рассылают приглашения, состоящие из следующих элементов:

  • Обращение;
  • Информация о месте, дате и времени проведения совещания;
  • Повестка дня;
  • Предложение принять участие;
  • Подписание.

Для облегчения работы составляется список должностных лиц, которым направляются приглашения.

Конечно, совещания могут проводиться и без заранее заготовленного списка вопросов, но в этом случае они должны хотя бы в устной форме доводиться до сведения участников встречи. Думаю, никто не станет спорить с тем, что написанная повестка дня является более эффективной формой и позволяет каждому сосредоточиться на том, что необходимо сделать: до совещания, во время совещания и после него. Она является планом проведения мероприятия. Совещания без нее очень часто превращаются в обсуждения общего характера, участники которых не сосредотачиваются на ключевых вопросах. Многим свидетелям неподготовленных совещаний не раз приходилось сталкиваться с такой ситуацией, когда кто-либо срочно запрашивал информацию у своих подчиненных, а остальные были вынуждены терять время на ожидание. Такие недочеты отрицательно влияют на ритм проведения обсуждения, а следовательно, и на его эффективность.

Мы живем в динамичном мире. За время подготовки совещания в результате получения более достоверной и оперативной информации приоритеты могут меняться неоднократно. То, что для нас было актуально всего несколько часов назад, может стать совершенно неинтересным. Поэтому никогда не следует рассматривать утвержденную повестку дня рабочего совещания как нечто незыблемое. На этот случай можно рекомендовать разработать процедуру корректировки повестки после ее утверждения, что должно найти свое отражение в Регламенте по проведению совещаний.

Каждый человек на совещании неизбежно будет тратить общее время своими выступлениями и вопросами, будь-то из искреннего интереса к проблеме или чтобы просто оправдать свое присутствие. При этом вероятность того, что дополнительный человек будет знать что-то, чего не знают другие, уменьшается с ростом числа участников. То есть, в добавок к очевидному росту временных затрат группы, увеличение числа участников уменьшает эффективность обсуждения.

Рекомендуется не превышать границу в 5 участников. Каждый участник должен быть просеян через следующее «сито» вопросов:

  • Обладает ли он исключительными знаниями предмета, которыми не обладают другие участники совещания?
  • Затрагивает ли обсуждаемая тема его интересы? Не совпадают ли его интересы с интересами любого другого участника?
  • Готов ли этот человек к конструктивному обсуждению?
  • Достаточно ли будет просто известить этого человека о результатах совещания?

Обычно состав участников определяется приказом или иным распорядительным документом. В состав участников целесообразно включать активных и инициативных сотрудников, генераторов идей, способных обсуждать, предлагать, взаимодействовать. Короче говоря, в состав участников должны войти только те, кто нужен, чтобы содействовать решению вопросов и продвижению дела.

Источник: ФБ Кадры №5 (120), май 2014

Дополнительные ссылки на наши услуги:
Услуги бухгалтера алматы
Расчет заработной платы в Казахстане
Бухгалтерский аутсорсинг
Поиск бухгалтера
hr аутсорсинг